山东喷砂机新闻：汽车供应链的的寒冬

“你知道吗，我们公司也开始动人了。”

 

“动人？你是说裁人吗？！”我很震惊。钟先生在一家一级零部件公司，一线的实力、稳定的客户源，让我很难将它与“裁员”联系在一起。

 

钟先生看了我一眼，“大老板下决心了，不动不行，但是也不会动很多，小范围调整，劝退为主”。

 

“08年你们不也挺过来了吗？”我试探性地问了下。在4年前，这家公司的一位招聘负责人在招聘会上曾骄傲地说，“我们公司很团结，硬实力很强，08年最难的时候，没有裁一个人。”

 

钟先生回忆了一下，“08年那会，虽然有金融危机，但是我们国家经济还是好的，国家政策也给力，很快就拉回来了，到了09年，车市大旺，招人都来不及，月月双薪。”

 

钟先生一毕业就在这家公司，起初基本工资低，但双薪发得勤，年终奖也是好几个月的工资。2011年，他凑了首付在一线城市买了房子，从此在这个城市落个根。

 

“现在大家都有点焦虑，有的小公司快撑不住了，集团里有些分厂效益很差，大老板看形势不好，提前准备。”钟先生继续说道。

 

“为什么这么严重？都焦虑上了？”我问道。

 

钟先生想了一会说道，“大概这次大家心里都没底，不知道要跌到什么时候，也不知道跌完之后还会不会涨回来”。

 

 

这场已经持续了一整年的大衰退，何时止跌？何时反弹？

 

没人能预测清楚。

 

让人倍感焦虑的是，目前还看不到强力反弹的迹象。

 

今年上半年，上市车企的财报惨不忍睹，营收和利润哀鸿遍野。地主家也没有余粮了。

 

 

 

 

降本增效成为主机厂必须的选择。

 

多家主机厂员工向我们透露，薪资福利上明显不如去年。企业日常支出也被严格控制，公司对外地出差的审批更加严苛，鼓励员工通过电话会议解决问题。

 

但内部成本控制总有极限，一辆车的物料总成本，有大约60%来自于外购零部件，供应商是主机厂控制成本的另一大突破点，沦为待薅的羔羊。

 

钟先生的担忧让人一惊。

 

之前，外界都将目光放在有社会知名度的主机厂身上。但是，每一辆汽车上都有上万个零部件，每一家主机厂身后站着的是数百家大供应商。每个大供应商背后，还有成百上千家二级，三级，甚至四级小供应商。

 

和聚光灯下的主机厂相比，这些服务于企业的企业，受大众关注度低。但他们却是这场衰退中，“受伤”的主力。

 

“一荣俱荣，一损俱损”正是主机厂和供应商之间的写照。

 

一、“微妙”的整零关系

 

同富贵易，共患难却很难。

 

主机厂在整零关系上一直占据主导地位。但“荣辱与共”的整零关系，并不是建立在绝对的平等之上。

 

在主机厂眼里，供应商也有三六九等之分。大致可以分为如下几类：

 

第一类，和主机厂关系密切的零部件供应商，通过集团持股等方式，成为“业内”供应商。比如一汽集团旗下的富维汽车，上汽集团旗下的华域汽车，丰田持股爱信和电装等。他们与主机厂关系稳定，是真正唇齿相依的战略合作供应商。

 

 

第二类，是以技术见长的零部件公司。这部分企业以外企居多。凭借自身深厚的技术积累，在领域内有很强的技术优势，甚至是垄断。技术上可替代性弱，成为主机厂不敢轻易招惹的供应商。

 

第三类，是技术含量低，靠低价优势生存的供应商。这些供应商既没有强大的技术实力，也没有深厚的背景支持，可替代性强。

 

第四类，是处于中间层，背景也不强，技术也不强的供应商。通常是主机厂用于平衡竞争，压低主力供应商价格，提高供应链控制力的工具。

 

在战略合作伙伴的选择上，主机厂会优先考虑第一类和第二类，而第三类和第四类是最先被抛弃的。

 

令人遗憾的是，除了背景深厚的大供应商，中国本土的中小型供应商，往往是第三类和第四类供应商。

 

比如此次国六切换过程中，由于部分自主品牌没有及时做国六技术储备，只能寻求供应商的技术解决方案。而供应链端国六技术又被强势的外资供应商把持，本土供应商因技术无法满足客户需求而被抛弃。

 

在降本的主旋律下，主机厂开始动用各种手段降本。整零关系，面临新的调整。

 

除了常规的VAVE价值工程方案。提高“年降”(年度降价，主机厂要求供应商，下一年度零件价格相比上一年度价格的下降幅度)成为常用手段之一。汽车行业之前年降普遍在3%-5%的温和区间，但也有个别企业要求做到近10%。

 

过去几年，由于销量往往能够达到甚至超过预期，供应商可以通过规模化平摊成本，降本动力比较足。但当销量下滑，市场表现不及报价产量时，之前投资收益率降低，供应商降本空间被缩小。此时进一步提高年降比例，无异于雪上加霜。

 

某一线外资零部件企业销售代表跟我抱怨，“现在项目太难拿了，不给年降连报价资格都没有。产量上不去，年降比往年还高，这怎么受的了。”

 

另一边，主机厂采购员也来吐槽，“预算压力太大，年降要求太高。现在年降不仅是供应商的考核指标，也是采购员最重要的绩效指标。我每天追在供应商后面要年降，都快成要债的了。”

 

他顿了顿，“形势变了，以前谈项目，谈的是未来，赢的是和气，现在谈，谈的是年降，伤的是感情。每次和销售代表见面，都跟打仗似的，上去就是撕。”这位采购员所在的公司是合资车企，今年公司销量不如去年，内部成本压力比往年大很多。

  

 

 

除了年降，在定点策略上，主机厂也开始调整策略。多种车型“打包定点”给一家供应商成为常用策略之一。现在主机厂车型开发越来越平台化，模块化，通用性越来越强，给“打包定点”提供了技术支持。

 

“打包定点”能够提升主机厂谈判筹码，也能刺激供应商抢夺项目的欲望和降本的动力。但是拿不到“包”的企业，便可能成为牺牲品。

 

之前，除了被特殊技术垄断的零件，主机厂的每个零件供应商列表上会有3到5家供应商备选。通过引入竞争，既能避免“一筐鸡蛋放在一个篮子里”的供货风险，也能增强主机厂对供应商的掌控力。

 

供应商们在主机厂的控制下，会得到各自的份额，以避免价格战引起的恶性竞争。结果就是供应商既不会饿死，也不会强大到让主机厂难以控制。不同供应商之间，供应商与主机厂之间，会形成一种若有若无的微妙默契。

 

这种微妙的默契，是长期竞争和合作之后形成的商业生态。

 

但是，在成本为先的理念下，过多的“打包定点”会破坏之前的默契。主机厂战略性的选择2家供应商为主力，极端情况下甚至出现赢家通吃的新局面。

 

这给供应商拿项目带来巨大压力。之前略显“温和”的竞争，现在已经是“刺刀见红”。

 

一家在宁波做注塑的民营供应商坦言，“竞争空前激烈，国企、外企、民企，都在抢。抢不到也要抢，今天抢不到，可能明天就死了，今天抢到了，那未来还有翻身的机会。”

 

另一家外资一级供应商现在同样很担忧，“我的客户可能选择打包定点，我们公司没有背景，拿不到包的概率很大，希望客户能够拆包，分一个出来给我们也是好的。”

 

除了策略上的变化，对现有产品开B点也是威胁供应商降本的手段之一。部分强势的主机厂甚至B点都不用开，一封邮件过去，就要求供应商降价。不降，供应商根本拿不到新项目。有的甚至以故意拖欠供应商货款的方式，逼供应商就范。

 

如何降本，降多少，已经成为整零双方最敏感的那根神经。

 

供应商通过降本牺牲一定的利润还能勉力维持，但是正常的货款迟迟无法到位，却成为长期困扰中小供应商的痛苦之源。

 

二、被“拖垮”的供应商

 

前一段时间，国威科技倒闭引发在业界引发强烈反响。

 

 

 

 

国威科技生产很多汽车配件，比如汽车组合开关、转向锁、点火锁、全车锁芯等。国威科技给国内很多车企供货，有吉利汽车、一汽集团、二汽集团、大众公司等，其配套份额一度接近80%。

 

有媒体报道，国威的破产主要源于老板将公司资金投入房地产行业，但投资失败，导致资金无法周转，现金流断裂。

 

但当公司内部曝出个别主机厂拖欠货款导致资金回流缓慢时，却意外引发产业人士热议和共鸣。

 

很多零部件供应商甚至发出了“天下苦秦久矣”的感叹。

 

某主机厂每次发布财报，都引来无数调侃，在供应商眼里，报表里的利润应该是他们的货款。

 

拖欠货款，已经成为供应商长期痛苦之源。

 

由于资金链紧张，导致供应商在扩张和技术方面投入不足，而中国车市的行业下行，让本就融资困难的中小企业雪上加霜。没有充足的资金和合理的利润，供应商难以维持长久的发展。

 

供应商“求爷爷告奶奶”批下货款，拿到的却是承兑汇票，更是让人叫苦不迭。尤其是小供应商，承兑汇票既不能在市场上买原料，也没法给员工开工资。动辄半年，甚至一年的兑付周期，活活拖死了公司的现金流。

 

 

 

 

就在9月4日，工信部发布“公开求征对《及时支付中小企业款项管理办法（征求意见稿）》”。意见稿要求国有单位和企业以及大企业对中小企业正常付款周期为30天，对远期票据的使用需得到中小企业的同意。

 

显然，政府决策层面已经意识到中小企业回款慢导致经营困难的问题。但文件如何落地，如何监督执行，成效如何，还需时间检验。

 

 

 

 

 

三、“当头一棒”

 

 

如果说货款的拖欠还只是资金成本问题，那产量的暴跌更是给供应商“当头一棒”。

 

8月，重庆市针对部分汽车制造企业发布“困难企业稳岗返还”补贴名单。

 

 

 

长安福特从2016年的95.8万辆下降到2018年的41.7万辆，今年上半年，继续下滑，前8个月累计销量仅11.5万辆。相比去年，同比下滑超过60%。仅2年多的时间，从巅峰位下滑近80%。

 

这导致几乎所有供应商的配套产能利用率跟着下跌80%。对于很多供应商而言，工厂开工，就是赔钱，不开，同样赔钱。停产，裁人成为不得已的选择。

 

政府为了鼓励公司留人，对体量大的企业给予一定的补贴，但即使如此也是杯水车薪。

 

今年7月，佛吉亚在中国市场传出将关闭7家效益不佳的工厂，以及裁员17%。随后官方澄清，“我们没有关闭工厂，只是进行业务优化整合，调整或搬迁相关工厂。比如原来杭州两家工厂搬到了海宁，佛山工厂并入距其较近的广州工厂”。

 

和外资供应商主要给合资企业供货不同，本土供应商的主要客户多是自主企业，以及造车新势力，而今年自主品牌及造车新势力销售不振，导致本土零部件企业的压力比外资企业压力更大。

 

近来，力帆，海马，君马，华泰这样的传统企业，以及知豆，长江等新能源汽车纷纷传来停产甚至倒闭的传闻。

 

为了生存，零部件企业甚至将客户告上法庭。

 

万安科技发布公告称，其全资子公司浙江诸暨万宝机械有限公司提交民事诉讼状，要求重庆力帆乘用车及力帆乘用车北碚分公司支付约607.57万元的货款。 

 

据第一财经报道，通过公开渠道汇总，除了万宝机械，还有多家零配件、信托企业也向力帆汽车及其子公司提起诉讼，总涉案金额达14.23亿元。

 

每一家主机厂背后站着的，是成千上万家供应商，每个主机厂的倒下，也会带倒成百上千家企业。

 

如果说佛吉亚的体量大，业务广，可以靠其他业务的营收勉力维持，通过人员精简，工厂合并降低运营成本，度过难关。那对于客源单一的小供应商而言，这几乎是灭顶之灾。

 

他们没有太多腾挪的空间，如果没有外援帮一把，很可能熬不过这个冬天。

 

此时此刻，他们实际上比大企业更需要外界的关怀。

 

政府出台《意见稿》，说明上层已经意识到问题的严重性和迫切性。

 

但远水难解近渴。

 

四、被“调整”的业务

 

和“当头一棒”的暴击相比，电动化浪潮下产业结构调整，对传统动力总成领域的冲击，更像是“温水煮青蛙式”的折磨。

 

让他们焦虑的，不止是短期内行业下行，销量不振，还有未来被结构性淘汰的危机。

 

电动化趋势如今已经无需赘言。国内外主机厂纷纷在电动化和智能化领域投入重金，大众，丰田，通用等巨头投资以数百亿美元计。而这些资金，本来大部分是要投在传统动力总成业务上的。

 

 

 

 

随着宝马，丰田，大众，奔驰等公司未来电动化战略陆续公布。传统内燃机领域的业务将以肉眼可见的速度衰减。

 

过去的汽车产业链，内燃机和变速箱供应商一直处于零部件领域的最顶端。以博世，大陆，采埃孚等为首的德国汽车零部件供应商，以及电装，爱信，捷太格特等日本供应商在动力总成领域几乎是垄断地位。

 

 

 

而电动化将省去内燃机和变速箱，这将使一套动力总成上的研发人员需求减少一半以上。

 

春江水暖鸭先知。

 

德尔福成为第一个吃螃蟹的“人”。

 

2017年初，德尔福开始着手将传统动力业务剥离。2017年12月5日，拆分工作正式完成。德尔福一分为二，分别成立Aptiv（安波福）和德尔福科技。

 

 

拆分后，Aptiv（安波福）将聚焦于主动安全、自动驾驶、互联服务等前沿创新领域。

 

德尔福科技，即原来的德尔福动力总成业务部，将继续专注于内燃技术、软件和控制、以及电气化推进系统。

 

今年初，舍弗勒宣布计划裁员900人，原因是其汽车部门从去年下半年以来增速放缓，而且遭到了电气化的冲击，因为电动汽车对轴承的需求更少。

 

大陆集团去年宣布将旗下动力总成业务剥离。今年8月，大陆集团传出正在考虑关闭动力总成部门32个生产基地中的9个，这可能导致4000人失业。

 

紧接着是龙头老大博世，博世首席执行官Volkmar Denner在8月举行的会议上提出可能会进一步裁员，而裁员的主要对象为与柴油系统等传统汽车业务有关的人员。Denner对柴油车销量下滑表示非常担忧：“如果我们在柴油机系统方面需要10名员工，在汽油机方面的员工需求量只有3名，而在电驱动领域则只需要1名员工。”

 

衰退潮下，供应商如何自救，个人如何发展，成为产业链上，每个人苦思冥想的问题。

 

五、困境之下，如何自救

 

许先生是一家国内领先的一级供应商的技术主管，当我把这个问题抛给他的时候，他思考了一下，谦虚地说，“我不是决策层，但是作为产业老兵，我觉得公司至少要在成本控制，业务选择，产品研发以及组织架构上都要下力气，做变革。”

 

许先生的想法，正是当下众多供应商展开自救的思路。

 

首先，钱要花在刀刃上，控制成本已经是规定动作。至于如何省钱，每个公司都有自己的账本，每个领导都有自己的神通，只能靠大家八仙过海。

 

在业务选择上，供应商对主机厂和车型的市场表现要有自己的前瞻性和判断力。

 

汽车行业的产品研发周期长，当前拿的项目，要2到3年后才能上市，与过去10年随便一款就是“爆款”的时代比，现在“爆雷”的车型倒是与日俱增。

 

一款车型能卖到当初报价时的产量，已算是大获成功。有的车型，刚上市半年，产量就减半，更夸张的是，还没量产就因种种原因胎死腹中。

 

除此之外，供应商还要开发新的客户，尤其是优质的客户。这几年，豪华车市场一路逆袭，豪华品牌已经成为供应商眼中的香饽饽。特斯拉这样的明星企业，更是垂涎已久。

 

多家供应商销售代表发出“BBA一定要去抢，特斯拉必须拿下”这样的豪言壮语。

 

当奥迪落户上汽大众，上汽大众某一级供应商销售部长已经收到“全部拿下”的指令。

 

甚至，供应商出海寻求国外客户，也成为选项之一。

 

那些逐渐被边缘化的车企，以及部分困难的新势力，已经成为供应商的眼中钉。

 

之前已有供应商放言，不和一家新势力合作。现在，如果没有很好的开发资金和付款条件，供应商对新势力的业务，会三思而后行。

 

可以想象，未来在业务争夺上，供应商与供应商之间，供应商与主机厂之间将继续斗智、斗勇、斗财、斗势，甚至还要斗点运气。

 

在更重要的产品层面，重新梳理产品和技术线迫在眉睫。

 

企业的负责人至少应从核心技术、市场竞争，盈利能力、未来前景四个维度审视产品库里每个产品的未来。

 

哪些产品技术含量高？哪些产品技术门槛低？

 

哪些产品市场竞争力强？哪些产品被市场边缘化？

 

哪些产品赚钱能力强？哪些产品不赚钱？

 

哪些产品是未来的趋势？哪些产品将日益萎缩？

 

思考这些问题之后，才能构建企业的核心竞争力。

 

对于大部分本土供应商而言，能成为第一类战略供应商（与主机厂关系深厚）是可遇不可求的。何况，部分本土车企正陷入自身难保的境地，靠山山会倒。

 

中国的本土供应商，应借着此次产业变革的机会，向高技术公司转型，努力成为第二类供应商（以技术取胜）。

 

零部件企业的强大一定是在自由市场激烈拼杀之后，才能建立起自身的竞争力。

 

企业的核心竞争力建立在核心产品的竞争力之上。

 

核心产品需要核心技术。供应商要坚决投入资金，扩大单品市占率，提高技术壁垒。技术的积累，需要资金和人力的积累，需要时间和耐心的打磨。

  

博世、大陆并不是生来就是巨头，在成长期间都是先将某个单品做到极致，占领单品的大部分市场份额，甚至达到垄断。比如博世大名鼎鼎的ABS系统和ESP系统。

 

这种业务模式盈利能力高，抗风险能力强，即使外界环境恶化，也能通过领先的技术在市场上获得很强的技术壁垒和溢价能力。但是需要持续的投入，确保“正向循环”能够持续。

 

零部件“平台化”开发将是未来研发的发展方向。

 

 

和整车平台化开发类似，零部件的平台化开发可以缩短开发周期，快速适配不同车型，这意味着研发成本的降低。同时，零部件设计的模块化、通用化、标准化，可以使同类零件在不同车型上共用设计和模具，有效降低制造成本。

 

主机厂正将主要资金和人力投入在新能源技术、电子化技术、数字化技术和智能化技术等新“四化”领域，传统的内外饰等硬件的开发和设计趋向于外包给一级供应商。

 

尤其在新能源汽车领域，由于整车架构和布局上和传统内燃车不同，传统主机厂的研发经验并不充足，一级供应商若能凭借自身更聚焦的业务水平和更专注开发能力，引领新技术的开发和应用，给主机厂提供完善的整体解决方案，将更容易获得主机厂的垂青，在溢价能力上也更强。

 

以内饰为例，智能座舱正成为下一个热点产品。

 

 

 

在内饰的开发和制造能力上，中国本土供应商的技术水平和国外比并不差，电子、娱乐等领域的供应链也非常成熟。内饰供应商若能有效整合电子、娱乐、安全等多方资源，提供更好的产品组合和更优的使用体验，一定能获得很大的发展空间。

 

博世、大陆、电装等大供应商近百年来的发展，正是凭借优秀的平台化开发和整体方案解决能力，一直矗立在供应链领域的最顶端。

 

除了持续的研发投入外，业务战略上也需要有所“取舍”——该买的买，该卖的卖。

 

 

主机厂层面正发生的洗牌效应，将不可避免的传导至零部件领域。兼并重组，合纵连横同样是零部件供应商需要考虑的战略。

 

在核心产品领域，主动出击收购竞争对手，可以壮大自身实力，扩大市占率。同时能减少对手，避免因恶性竞争陷入“价格战”的泥潭。

 

和友商“血拼”的同时，可以有“默契”地放弃某类业务，换取另一类业务，避免全线开战导致全面“失血”。

 

对于技术门槛低，赚钱效益差，未来需求萎缩的业务要尽快处理、剥离甚至出售。与其被大而不强的业务拖累，不如尽快处理，回收资金，投资到未来具有巨大市场潜力的领域。

 

博世就是个中高手，每隔几年，博世就传出剥离某些盈利弱，不看好的业务，并投资组建新的业务。

 

 

与此同时，博世在自动驾驶、新能源汽车、智能网联相关领域的投资却与日俱增。

 

仅仅在中国市场，博世自去年起不断将智能助力器、48伏电池、电桥等技术投入量产。

 

今年7月底，博世集团汽车多媒体事业部宣布在上海成立其首个未来驾驶舱技术中心，并计划在年内设立全新的博世软件中心。

 

此外，博世还将对常州武进工厂进行扩建，未来主要生产超声波雷达。

 

大陆集团、采埃孚、巴斯夫及佛吉亚等跨国零部件企业也宣布，将针对电动汽车、智能驾驶及网联汽车等方面在华成立研发测试及生产基地。

 

对于像博世和大陆这样的巨头而言，在电子电气化上的积累和资金上的实力，让他们在转身中多了几分底气。

 

但是，对众多业务集中在类似活塞和连杆、缸体缸盖、铸造飞轮、曲轴、油箱和油泵等传统零件的供应商而言，在短期经济下行和长期结构调整的双重压力之下，转型之路将异常艰辛。

 

 

左手对未来业务不遗余力，右手对传统业务杀伐果决。这正是当下主机厂和供应商转型中的选择。

 

而杀伐果决的背后，是被“调整”后的传统汽车人。

 

裁员成为选项之一。

 

在当下的中国，裁员依然谈虎色变的话题。特别是主机厂，过去近30年里，在行业大势的推波之下，几乎从未遭遇过裁员的危机。

 

 

 

国外巨头在这方面可谓“经验丰富”，经历过数十年风风雨雨和起起落落，裁员已经成为衰退期维持运营的手段之一。

 

比是否裁员更重要也更难的是怎么裁员？如何合理且高效的裁员？

 

合理的裁员，能帮助公司节省人力的同时，也能提高人员的工作效率和积极性，完成公司血液的新陈代谢。

 

低效的裁员，容易引起军心不稳，公司动荡，优秀人才流失严重，组织力和生产力衰弱。

 

从过往的案例来看，能够处理妥当的，实属少数。

 

市场下行，产能利用率低下，经营状况恶化，这种情况下的裁员，是经济型裁员。可以将原先过剩人力和臃肿的机构进行精简，将企业中的“小白兔”和“老油条”清洗出去，将更有能力和抱负的青年人升上来。

 

如果效益不好时，一刀切式的降薪去扛，可能会逼走一些真正有能力有抱负的年轻人和骨干，反而留下了应该被淘汰的人。如何取舍，考验决策层的领导力和平衡力。

 

但是，传统动力总成零部件企业和主机厂，面临不仅是经济型裁员，还有更痛苦的结构型裁员——由于市场或者公司决策原因，放弃某部分业务而进行的裁员。

 

经济型裁员主要对象是工厂生产线上的操作人员，但结构型裁员，不仅涉及生产线，业务单元的研发，销售，运营等职能部门都会受到冲击。

 

这是最痛苦的局面。

 

博世，大陆，舍弗勒等零部件巨头，此时最头疼的就是如何妥善处理传统业务。

 

一方面，传统业务需求量仍在，短时间内不会完全消失，但另一方面，业务量呈现逐年下降的趋势。

 

今天裁500，明日裁300，这样的渐进式裁员，反而使公司上下人心惶惶。在外部环境持续恶化的境况下，为了不拖累集团表现，巨头只能“长痛不如短痛”，将传统业务剥离出去，从此一别两宽。

 

业务可以被剥离，人，又该何去何从？

 

六、何去何从

 

许先生说，他经常被年轻的工程师问到当下职业发展的问题。

 

作为产业老兵，他的建议是，如果是真正热爱汽车行业，那就坚定的发展下去，成为行业专家。这个行业依然庞大，依然需要专家。如果个人不看好汽车行业，志不在此，那趁早转型也是一种选择。

 

一位在车企研发中心的发动机工程师现在很迷茫，他已经工作十年，所在的研发中心在国内算是顶级，根据公司的规划，未来三分之一的工程师将是软件工程师。他坦言，“对口的供应商现在也不太稳定，供应商的工程师也在考虑转行。大家坐到一起，谈着谈着心情就沉重起来。”至于自己的未来，他表示自己还没想好。

 

今年，“35岁的中年人”突然“蹿红”，成为职场人心中的痛。08年之后的行业大发展，让汽车产业人员规模急速扩张，并开始积累一批“35岁”的汽车人。他们开始询问，自己还能否跟上时代的发展？是否还能职业转型？

 

和初创公司，互联网公司相比，经历黄金期之后，传统汽车行业的大企业职位升级之路极其缓慢。

 

在部分大公司里，8年左右的资历才能升到经理岗已经成为常态。而大企业下复杂的关系结构，甚至让很多人看不到升迁的希望。未来传统业务收缩之下，随着新业务的扩张和人才的涌入，留给传统汽车人的上升之路，开始逐渐收窄。

 

大众集团CEO 迪斯今年3月曾表示，“如今，我们有2万名开发人员，90%都是面向硬件的。但到2030年，情况将发生根本性的变化，软件开发将占我们开发成本的一半。”

 

有国内汽车公司已经曝出停招传统机械行业毕业生正是变革之下的缩影。对车企来说，传统的硬件人才正趋于饱和，优秀的软件人才却十分稀缺。

 

 

之前新势力开出的2-3倍工资让一大批汽车人坐不住，尤其是选择“留守”的传统主机厂和供应商工程师。但是随着新势力最近状况频出，境遇不佳，人员控制紧张，让一部分汽车人又回流到原来的公司。出走新势力已经成为一个慎之又慎的选择。

 

很多人不得不开始思考之前一直不愿去想的问题，如今稳定的工作，以后还会一直稳定吗？收入方面会继续缩水吗？自己的核心竞争力是什么？职业发展的向上之路还在吗？

 

夜深人静时，这些直抵心灵深处的疑问不断来袭，让人辗转反侧。

 

关于职业发展的文章在朋友圈里已经汗牛充栋，归根结底，逃不出灵魂三问：你擅长做什么？喜欢做什么？人力市场需要什么？

 

这些问题，只有自己能够解答。

 

七、从“冰河期”到“寒武纪”

 

在汽车产业面临巨大变革的前夜，不妨跳出汽车产业，看看外面更大的世界里，其他产业界人士在面临危机时，他们的变化和选择。

 

看看一个企业，一个部门，一个普通员工，在变革中，在危机里应该做什么，能够做什么。

 

早在20年前的2000年，华为以220亿元的销售额，29亿元的利润位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败，写出了发人深省的《华为的冬天》，写出了《活下去是企业的硬道理》，写出了《从泥坑里爬起来的人就是圣人》。

 

这些思考和转变，正是华为能够在美国举国之力的封锁之下，依旧岿然不倒的原因之一。

 

今天，所有汽车人，无论职位高低，都应该再去读一读这些20年前，在盛夏里写出的关于冬天的文章。

 

汽车行业，在繁花锦簇的盛夏里待的太久，已经忘了冬天白雪纷纷的模样。

 

淘汰，是为了更好的生存。

 

处在汽车行业最前沿的供应商和产业人士，理应对这场变革有着更敏锐的嗅觉和更深刻的理解。

 

新陈代谢、适者生存始终是自然界的生存法则。

 

此次变革，靠一时“苦熬”可能难以度过难关，也许有的企业会掉队，甚至之前传奇的公司，也会慢慢的消失。

 

但一定还有一些企业，能够抓住变革的机遇，主动引领未来发展，完成自我的突破，成为下一个时代的主宰。相信他们之中，一定会有更多中国本土企业的身影出现。但在这之前，他们还有太多的工作要开展——深入地思考、刻苦地学习、艰辛地工作、耐心地打磨。

 

今天，我们正看到冰河降临，也将见证下一个伟大的诞生。